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戴尔| HRBP如何通过文化建设以驱动战略落地?

另一个例子是,“创新”也是文化价值观的一个共同要素。每个公司都鼓励创新。一些公司不断提出新的想法,并在管理和运营方面产生新的想法。然而,无论为创新主题组织了多少轮沟通研讨会,一些公司在实践中仍然停滞不前,大多数员工只习惯于他们的“舒适区”。

什么是企业文化

说到这,我们需要先理清概念,看看文化的内涵是什么?

埃德加,企业文化和组织心理学的创始人和创始人?在他着名的着作《组织文化与领导》(组织文化与领导力)中,沙恩将组织文化定义为“,一种由特定的群体文化在处理外部适应和内部聚合过程中发明、发现或发展的基本假设模型,因其良好的运行效果而得到认可,并作为理解、思考和感受相关问题的正确方式传递给组织的新成员。”总的来说,组织文化是一种公认的在组织内部做事的方式及其根本原因。

根据沙恩的说法,如果我们不能把组织文化作为应对变革的主要资源,所谓的组织学习、组织发展、计划变革等等。将是不可能的。因为如果你不能理解组织文化形成的深层假设以及群体习惯的认知和行为,你将不可避免地会遇到拒绝反应,这将使员工无法接受新思想或难以巩固新行为。

也许提炼和定义组织文化不是HRBP的专长。然而,对HRBP来说,理解组织文化并能够将组织文化推向基层必须是帮助实现组织目标或推动变革的首要任务,而不是可选项目。

戴尔技术集团的文化实践

戴尔技术集团是一个以个人电脑业务为基础的品牌。1984年,年仅19岁的迈克尔?戴尔基于电脑设计、制造和销售的技术变革创建了这家公司。经过25年的不断发展,今天的戴尔技术集团已经发展成为拥有7个品牌的技术领导者,决心以创新和技术为使命,推动人类进步,为全球180个国家和地区的各种规模的企业和机构提供从边缘计算到核心数据中心再到云计算的一站式解决方案和服务,实现数字化转型。

戴尔的文化和战略紧密相连,在推动和优化实施方面发挥着重要作用。文化以核心价值观和领导原则为基础,从两个方面为实施提供明确的指导方针:我们如何工作(我们如何工作)和我们如何领导(我们如何领导)。核心价值包括客户、双赢、创新、结果和诚信。领导原则包括联系、动机、判断、远见、乐观、谦虚和无私。对于每一种价值观和领导力,都有一个纲领性的行为准则来描述我们永远和永远,为日常行为提供更具体的解释。

对于价值观和领导原则,管理层将带头实践它们。同时,公司内部有一系列沟通、激励和研究活动,以确保其自上而下的传播,从而通过驱动和影响扎根于团队成员的日常工作中,而不仅仅是正式的宣传或机械的背诵。

基于沙恩的理论模型和戴尔科技集团的管理实践,HRBP深刻理解并参与了以下几个方面,以确保文化的顺利落地:

01

组织文化的适用性和独特性

许多企业的文化口号似乎是一样的,但它们的表现形式和深层逻辑却完全不同。每个公司的文化特征都离不开其行业特征、创始人风格、成功基因等因素的影响。戴尔在几十年的发展中也成为其独特的成功基因和文化风格。例如:

?在可行的范围内,推广透明管理文化

戴尔技术集团,给予员工充分信任,并倡导透明的对话和管理。

以战略分解会议为例。年初,公司管理层将自上而下组织一次战略分解会议,从总裁处分解公司的战略。与此同时,上级领导的各项指标也会清晰地呈现出来,形成一个完整的

在戴尔技术团队的人力资源系统中,员工可以随时随地与同事展开绩效对话。他们只需要将对话链接发送给同事,然后他们就可以征求自己的意见和建议,通过同事的反馈发现自己的不足,将其纳入个人发展计划(IDP),并及时弥补和纠正。经理还可以从利益相关者到下属的反馈中实现对员工技能的360度评估。员工积极征求同事的意见,主动提出改进的意愿,这为真诚对话开辟了道路,有助于他们正确理解自己,从而促进个人发展。

与业务相关的复杂绩效会谈每两周举行一次,而年终总结更有可能使用积极的反馈激励来改变未来的行为。年末,上级经理整理员工从系统收到的激励和反馈,从领导的角度给予员工肯定、建议和期望,员工也可以提出自己的问题,与上级经理讨论,形成和谐互动的氛围。年终奖金的差额也控制在合理的范围内(销售奖金按业绩发放),业绩突出的员工给予特殊奖励。这种激励制度一方面奖励先进者,另一方面也避免了物质竞争造成的不和谐因素,从而鼓励团队合作。

?“负责您的职业发展”戴尔技术小组要求每位员工对自己的个人发展负责。每个人都需要定期整理自己的日常工作,明确自己的工作目标和挑战,及时检查和填补空缺,扬长避短,以员工的个人成长促进公司的发展。所有职位的员工都需要改善自己的“人才画像”,并在“人才名片”上清晰地写下简历、材料、职业发展目标等。上述“对话”和“批准”也是个人境内流离失所者的资料,上级经理将及时检查这些信息以提供帮助。HRBP还需要对驾驶这种行为的过程进行定期培训、指导或审查。在OHRP(人才储备和继任者规划),国内流离失所者也是讨论的焦点。

影响经理并促进文化落地

影响经理并促进文化落地

HRBP公司的核心任务之一是帮助经理成为企业文化的第一实践者。这样,员工会有强烈的认同感和感知力,然后学会跟风,将文化推向前线。

?向经理提供反馈,确保他们的行为符合文化价值观和领导准则。

戴尔技术集团年度组织研究告诉戴尔,这是公司全年最重要的项目之一,全世界都非常重视。它旨在通过第三方研究机构对一系列主客观问卷进行匿名研究,如“我的领导力”、“我们的文化”、“我的戴尔经验”、“我的部门”和“告诉我更多”。结果将与外部市场和内部前几年的得分进行比较和分析,以挖掘内部差距和机会,诊断领导和员工士气。

调查中有一个核心指标:eNPS(员工网推荐指数),但事实上只有一个问题:你愿意推荐你的朋友在戴尔技术小组工作吗?这个问题的得分直接反映了员工对公司的认同。该指标与“我的领导”下的得分和经理的晋升和加薪直接相关。

员工的感受直接来自团队领导,经理在一定程度上是他们团队文化的创始人。因此,eNPS对经理来说意味着他们是否能够及时传递公司信息,以便员工能够保持对公司的良好愿景。是否创造了良好的氛围,使员工能够信任团队等。这是员工愿意在这里工作或推荐他人在这里工作的直接原因。

“我的领导力”和“领导力标准”评估更直观地显示了经理在工作中的优势和有待发展的领域。除了回答关于领导者行为的问卷外,团队成员还应该对上级领导的7项领导原则进行评分,并选择表现最好和需要改进的方面。在.之后

“领导者同化”是领导者的管理工具之一,可以帮助管理者了解自己的优势和劣势,提升与团队成员整合的信任度。“领导者分配”的主要目标是新经理,他们已经被雇佣了三到六个月,包括新角色、新团队和新戴尔;随着需求的增加,该工具的使用范围逐渐扩大,例如,它也将用于上述“告诉戴尔结果诊断”。当经理在“我的领导”项目中得分较低并提出改进要求时,人力资源人员帮助他组织团队会议,收集反馈和建议,并通过“领导协助”与团队建立联系和信任。

首先,经理召集团队成员开会。为了避免难以获得真正反馈的情况,经理只需在会议开始时就开始,然后交给人力资源部主持。人力资源部将扔掉所有预先设计的问题,并收集团队成员的反馈。如果你了解你的经理(他的工作风格、会议频率、加班要求等)。),团队挑战,你需要的支持,你给领导者的建议,你自己的承诺,等等。这些结构化问题,加上第三方人力资源的中立和宽松的主持,可以迅速激发参与者的热情,并导致更多问题和解决方案的讨论。

会议结束后,人力资源部将与经理一起分析会议结果。明确团队认可的和期望改进的行为,以便于经理在未来的工作中改进。与此同时,人力资源部将指出以前没有涉足的领域,并鼓励其勇敢尝试,突破自我。沟通后,经理需要写一份行动计划,与整个团队沟通,澄清误解,解释现象背后的原因,并分享自己的改进措施。真诚的互动可以加强团队成员和经理之间的联系,这有助于未来的团队合作、文化和信任。

在不同的团队中实施本项目时,人力资源部可以捕捉到反映的常见问题,并反馈给高级管理层,从而找到合适的方法来解决不同团队的相同痛点,增强员工的认同感和对公司的归属感,增强内部凝聚力。

?推动经理成为文化实践者

1。消除无意识偏见有时是无意识的,例如,自私本位主义把自己放在一个群体中,并与另一个群体进行比较。然而,根据调查,能够消除无意识偏见的组织将显示出更好的财务趋势。戴尔为经理们设计了半天的离线课程,以避免这种无意识的偏见:例如,说英语的员工更受欢迎,总部地区的大学毕业生很容易形成一个稍微封闭的文化圈。本课程使用视频、讨论、游戏等形式让员工理解无意识偏见的内涵及其对策。该项目每年实施一次,逐步实现管理层和员工的100%覆盖,有助于建设包容、开放、和谐的文化。

2。文化解码和文化实践“根据外部市场和内部条件的变化,战略需要根据愿景和使命每隔几年定期更新或调整。在公司的战略沟通和解释过程中,高级管理层不仅要详细解释公司的愿景、使命、业务目标和其他业务战略,还要详细描述价值观和领导原则等文化战略。迈克尔的做法?戴尔开始一层一层地展开,每一级高级管理层都为下一级领导团队进行宣传和培训。人力资源的角色是提供讲义模板,或者在必要时帮助高级管理人员提高他们的演示技能。然而,高级管理人员自己要对演讲的质量和内容负责。他们不仅要清楚地解释公司从全球到地方的经营战略,还要结合自己的经验或案例分析价值观和领导原则。

当战略交付会议从总部到达中国地区时,副总裁及以上级别的所有高级管理人员都需要成为培训师,为全国数百名不同级别的经理提供口译培训。

例如,在文化阐释的过程中,当解释领导原则的“无私”时,一位高管分享了多年前第一次担任团队经理的经历和多年来的心态变化,并结合他的真实案例如何从“雇佣”发展到“帮助”来解释领导原则对他职业生涯的指导和帮助。像这位高管一样,许多高管在分享过程中真诚幽默,以自己在管理方面的经验和教训为例,这让每个人都受益匪浅。这种行为也深刻反映了戴尔在文化价值观上的“诚信”和在领导原则上的“乐观”。每个领导者都敢于分析自己、反省和自信。当高层领导一步一步传递这样优雅的风度时,普通员工会勇于反思,善于自我发展,自然也会效仿。这种开放透明的互信文化也有利于提高组织效率和促进创新。HRBP最重要的职责之一是帮助管理者找到自己的优势和盲点,提供反馈,帮助他们寻找发展资源,最终成为文化代言人。

03

HR本身就是文化的代言人?“加强联系的内部活动”似乎仅限于人力资源内部活动,其中包含的文化实际上会随着活动的影响而转移到其他部门的员工。可见,人力资源本身就是公司文化的代言人。

例如,在每年举行的内部人力资源峰会上,全国各地的人力资源部门齐聚一堂,交流、讨论和分享他们的困难和经验,以提高人力资源职能部门之间的合作水平。HRBP将与人力资源部门的所有职能领导合作,在会议中穿插互动环节,如组织人们“畅所欲言”,寻找问题改进的突破点;为了提供交流和互动的机会,定期的团队建设活动甚至更有必要。

人力资源内部联系不仅体现在当地各部门的活动中,还体现在全球总部和区域人力资源人员之间的密切沟通中。在日常会议中,人力资源部主要使用视频设备进行交流。每两年左右,总部的CHRO和人力资源模块负责人将访问世界各地,分享和讨论他们在决策过程中遇到的问题和解决方案,并倾听不同地区的人力资源声音。从文化角度来看,这一措施有效地加强了人力资源团队总部与地区之间的联系,促进了更透明的内部管理。

?外部活动继续宣传

HRBP将邀请杰出的员工在年度、季度和月度会议上成为正式认可的焦点。公司还将每季度在办公室的显着区域悬挂根据文化价值观选出的优秀员工的表彰证书。为了营造文化仪式感,提高员工的文化感知。

组织文化有助于战略着陆

公司的成功取决于战略、领导力和文化。当文化逐渐渗透到员工的日常工作行为和思维习惯中时,员工对文化的感知和对公司的认同会显着提高,整个公司将形成合力,对战略落地的阻力会大大降低。

沙恩提出了“三个层次的组织文化”,第三个层次是基本假设和价值观。他认为“组织文化的核心或本质是无意识的假设、价值观、信念、规范等。已经在人们心中扎根很久了。因为它们大多数来自无意识层面,所以很难被观察到。”这并不意味着组织文化的建设只是公司最高管理层的责任,与HRBP无关。

相反,HRBP在组织文化建设中是不可或缺的。首先,有必要抛开“借用”理论,经过长期观察和分析,深入挖掘组织成功的原因和逻辑,并提取核心、最合适和最有效的基因。然后通过高级管理人员对其进行宣传,实现“从组织,到组织”,同时,需要给领导提供建议和支持,必要时要做好领导赋权工作;最后,HRBP也是一个企业文化的典范,以自身为例推动企业文化的发展

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